L’étude publiée par l’APEC confirme une tendance de fond : le management attire de moins en moins de cadres, en particulier parmi les plus jeunes. Pression accrue, dilemmes permanents, charge de travail : Florence de Courtenay, Directrice générale des salons Solutions Ressources Humaines et Innovative Learning, livre une lecture incarnée de ce décrochage et de ce qu’il dit du travail managérial aujourd’hui.
L’étude de l’APEC montre que seuls 34 % des cadres non-managers souhaitent aujourd’hui accéder à des fonctions managériales, contre 42 % il y a trois ans. Ce recul vous surprend-il ?
Florence de Courtenay : Non, parce que ce chiffre vient surtout objectiver quelque chose que l’on ressent depuis plusieurs années. Le management n’est plus une évidence dans les trajectoires. Il n’est plus spontanément associé à une progression naturelle. Ce qui a changé, c’est le regard porté sur le rôle lui-même. Beaucoup de cadres perçoivent le management comme une exposition accrue, avec une responsabilité forte, mais des marges de manœuvre qui se sont réduites. Ils voient des managers pris entre des injonctions multiples, souvent contradictoires, et se demandent très concrètement si l’équation est encore tenable. Ce n’est pas un rejet brutal, c’est une forme de décrochage progressif, presque rationnel.
La baisse est particulièrement marquée chez les moins de 35 ans. Comment l’expliquer ?
Florence de Courtenay : Chez les plus jeunes cadres, la question est posée de manière très pragmatique. Ils observent le quotidien de leurs managers, leur disponibilité permanente, la charge mentale, la difficulté à déconnecter. Ils voient aussi que le management s’est complexifié : plus d’attentes individuelles, plus d’arbitrages humains, plus de tensions à absorber. Ils ne disent pas qu’ils refusent la responsabilité, mais qu’ils hésitent à accepter ce rôle dans ces conditions-là. Le « pas maintenant » devient fréquent, parfois durable. C’est moins un désengagement qu’une exigence plus forte sur le sens et sur les conditions d’exercice.
Les dilemmes managériaux sont-ils aujourd’hui devenus un facteur central du rôle ?
Florence de Courtenay : Oui, et ils structurent désormais le quotidien. Le manager est au cœur de tensions permanentes : tenir les objectifs tout en préservant l’engagement, individualiser les réponses sans fragiliser le collectif, accompagner les transformations sans épuiser les équipes. Ces dilemmes ne sont pas exceptionnels, ils sont constants. Or ils sont rarement nommés comme tels. On parle beaucoup de posture, de compétences comportementales, mais beaucoup moins de cette réalité faite d’arbitrages imparfaits, parfois inconfortables. C’est pourtant ce qui rend le rôle à la fois riche et difficilement projetable.
Pourtant, 60 % des managers en poste déclarent tirer plus de satisfaction que d’insatisfaction de leur fonction. Comment comprendre cet écart avec la perception des non-managers ?
Florence de Courtenay : L’écart est logique. Une fois en poste, on découvre aussi ce que le management permet : avoir un impact, faire grandir des équipes, influencer des décisions. Les managers en poste ont souvent trouvé des appuis, des repères, parfois appris à poser des limites. Vu de l’extérieur, ces leviers sont peu visibles. Ce que l’on voit surtout, ce sont les contraintes et la charge. Tant que cet écart de perception n’est pas travaillé, il continuera d’alimenter les hésitations.
Ces sujets sont-ils aujourd’hui au cœur des échanges sur le salon Solutions Ressources Humaines ?
Florence de Courtenay : Oui, très clairement, et de manière très concrète. Sur Solutions Ressources Humaines, le management est abordé comme un sujet de soutenabilité. Les DRH viennent avec des préoccupations très opérationnelles : difficultés à pourvoir certains postes, fatigue managériale, parcours qui se fragilisent. On parle d’organisation du travail, de charge réelle, de reconnaissance, parfois aussi de renoncements nécessaires. Le management n’est plus seulement un levier de pilotage, il apparaît comme un point de tension du système RH, qui conditionne l’engagement et la stabilité des équipes.
Ces mêmes constats se retrouvent-ils sur le salon Innovative Learning ?
Florence de Courtenay : Oui, mais avec un autre angle. Sur Innovative Learning, la question devient : comment outiller ce rôle ? Comment accompagner des managers confrontés à des situations complexes, pour lesquelles il n’existe pas de réponse standard ? Les responsables formation cherchent des dispositifs ancrés dans le réel : gestion des dilemmes, posture dans l’hybridation, accompagnement dans la durée, communautés de pairs. Il y a une attente forte pour sortir de formations managériales trop normatives ou trop déconnectées du terrain. La complémentarité entre les deux salons est très lisible.
Quelles implications cette évolution a-t-elle pour les directions RH et formation ?
Florence de Courtenay : Elle oblige à considérer le management comme un métier à part entière, et non comme une étape automatique. Cela suppose de mieux préparer, mieux accompagner, mieux reconnaître. Et aussi d’accepter que tout le monde n’ait pas vocation à manager, ou pas au même moment. La formation a un rôle clé, à condition qu’elle assume la complexité du rôle plutôt que de la lisser.
Cette étude interroge-t-elle aussi la promesse faite aux cadres ?
Florence de Courtenay : Oui. Elle interroge très directement ce que l’entreprise met réellement derrière la proposition managériale. Si le management est perçu comme un coût personnel supérieur aux bénéfices attendus, il devient rationnel de l’éviter. Redonner de l’attractivité passera moins par des discours que par des conditions d’exercice plus claires et plus soutenables.
Propos recueillis par la rédaction de L’Essentiel RH-Learning.
Sur les salons Solutions Ressources Humaines et Innovative Learning : outils et services mobilisés.
Les deux salons réunissent un écosystème de solutions directement liées aux enjeux évoqués dans cet entretien : dispositifs de diagnostic de la charge managériale et des risques psychosociaux, outils de prévention de l’usure professionnelle, solutions de pilotage des organisations hybrides et du télétravail, cabinets de conseil en organisation et en transformation managériale, plateformes de formation managériale et de développement du leadership, dispositifs de coaching individuel et collectif, communautés de pairs et programmes de co-développement, outils d’évaluation des compétences managériales, solutions de learning dans le flux de travail, plateformes de feedback continu et d’engagement, accompagnement à la refonte des parcours managériaux et à la sécurisation des trajectoires professionnelles.