Le Baromètre Talent Management 2025 publié par l’ANDRH et Cegid confirme un mouvement amorcé depuis plusieurs années : la gestion des talents s’élargit, se centralise et s’affirme comme un enjeu stratégique. 61,8 % des organisations déclarent désormais qu’elle concerne l’ensemble des salariés, contre 52 % en 2020 et 44 % en 2017. La progression est nette. Le talent management ne se limite plus à un vivier restreint de profils à haut potentiel. Il devient un cadre structurant de la politique RH. Cette extension du périmètre donne le sentiment d’une maturité croissante. Elle mérite pourtant d’être examinée à l’aune d’autres travaux internationaux.
Une reconnaissance stratégique désormais installée
Dans 61,4 % des cas, la politique de gestion des talents est définie au niveau groupe. La centralisation progresse. Près de 80 % des répondants estiment leur direction générale impliquée. Le talent management entre clairement dans la gouvernance de l’organisation. La définition du talent reste classique : potentiel pour 87,7 %, performance pour 78,5 %. L’équation n’a rien de révolutionnaire, mais elle installe un cadre partagé. Cette évolution rejoint les constats du cabinet Deloitte dans son rapport Global Human Capital Trends, qui souligne depuis plusieurs éditions que la gestion des talents n’est plus un sujet RH isolé mais un levier de transformation organisationnelle. Même lecture du côté de McKinsey & Company, pour qui la capacité à identifier et déployer les talents constitue l’un des premiers facteurs de performance durable. Sur ce plan, le baromètre français s’inscrit dans une dynamique internationale cohérente.
Une chaîne RH théoriquement mobilisée de bout en bout
Les priorités déclarées couvrent l’ensemble des processus RH. Le développement des compétences et la formation arrivent en tête, avec 81,3 % des organisations qui en font un axe majeur. Le recrutement et l’intégration suivent. La carrière et la mobilité interne (64,9 %) ainsi que l’évaluation de la performance (61,4 %) complètent le tableau. La gestion des talents n’est plus pensée en silo. Elle prétend relier acquisition, développement, évaluation et évolution professionnelle dans une logique de continuum. Convergence avec, par exemple, les analyses du Boston Consulting Group, qui insiste sur la nécessité d’articuler recrutement, upskilling et mobilité interne pour sécuriser les trajectoires dans un contexte de pénurie de compétences. Le discours est donc aligné avec les grandes tendances mondiales : intégration, fluidité, transversalité.
Investissement élevé, maîtrise limitée
C’est ici que le baromètre devient plus révélateur. Lorsque l’on interroge le niveau de maîtrise des processus, le contraste apparaît. Le recrutement et l’intégration sont jugés maîtrisés par 52,6 % des répondants. Le développement des compétences plafonne à 43 %. La mobilité interne tombe à 22,7 %. La gestion de la performance à 19,1 %. La GPEC à 10,4 %… L’écart entre priorité stratégique et maturité opérationnelle est significatif. Les organisations déclarent investir sur l’ensemble de la chaîne, mais peinent à en assurer la cohérence. Ce décalage n’est pas propre au contexte français. Les études de Deloitte montrent elles aussi que la plupart des entreprises se disent engagées dans des stratégies intégrées, mais que peu disposent réellement d’une architecture de données et de processus permettant de relier performance, compétences et mobilité en temps réel. L’illusion de maturité tient souvent à la juxtaposition d’initiatives plutôt qu’à leur orchestration.
Le poids des pratiques historiques
L’identification des talents repose encore principalement sur l’entretien annuel (82,1 %). Le développement privilégie la formation présentielle (78,1 %), le coaching (46,6 %) et l’accompagnement managérial (45,4 %). Ces leviers restent pertinents, mais ils traduisent une forte dépendance aux dispositifs traditionnels. Loin du portrait de l’organisation performante (tracé par McKinsey) intégrant data RH, analyse prédictive et cartographie dynamique des compétences. Le baromètre ne fait pas apparaître une telle sophistication. La GPEC, pourtant clé d’une approche anticipative (encore que manquant de souplesse du workforce planning anglo-saxon), ne recueille que 10,4 % de maîtrise déclarée. Le maillon prospectif demeure fragile. L’ambition stratégique progresse plus vite que l’infrastructure de pilotage.
Le frein des moyens, mais surtout celui de l’intégration
Le premier frein évoqué est le manque de moyens — financiers, humains ou matériels. Argument habituel. Il renvoie à une réalité budgétaire (qui n’est pas près de s’améliorer). Mais il masque peut-être un enjeu plus structurel : la capacité d’intégration. Étendre la gestion des talents à l’ensemble des salariés suppose de connecter les systèmes d’information, d’aligner les critères d’évaluation, de rendre la mobilité réellement accessible et visible. Nombre d’études montrent que les entreprises qui réussissent cette intégration ne sont pas forcément celles qui dépensent le plus, mais celles qui alignent gouvernance, données et responsabilisation managériale. Le Baromètre Talent Management 2025 suggère que cet alignement reste partiel.
L’IA, grande absente du baromètre
Enfin, pour prolonger ce qui précède, la lecture de ces résultats suscite une interrogation concernant l’absence explicite de l’intelligence artificielle. Depuis plus de trois ans, l’IA générative s’est installée dans les organisations et irrigue déjà de nombreux processus RH : tri de candidatures, rédaction d’offres, analyse de compétences, recommandations de parcours, aide à la mobilité interne, sans même parler de la formation largement investie. L’IA apparaît pratiquement comme un levier structurant du talent management, notamment pour le matching entre compétences et postes, la cartographie dynamique des talents ou l’anticipation des risques de départ. Aucune référence directe à ces usages dans le baromètre : les pratiques dominantes (semblant quasi exclusives ?) mises en avant restent centrées sur l’entretien annuel, la formation présentielle, le coaching et l’accompagnement managérial. Cette absence peut relever du périmètre de l’étude, de ses choix méthodologiques ou simplement du degré de maturité des répondants. Elle constitue en tout cas un point d’attention. Dans un contexte où la gestion des talents s’élargit à l’ensemble des salariés, la question de l’intégration de l’IA dans les processus RH mérite d’être posée explicitement.
Par Michel Diaz.